「对的人」是应对企?#30340;?#22806;不确定性的关键

本文首发自陈春花教授官方微信公众号 ?#25353;号?#33457;开?#20445;?#32463;授权转载。

导读:如果企业没有一个强大的工作团队,没有合理的发展战略,没有一个可以负责执行的组织机构,那么企业就难以获得成功。这其中的关键就是要和「对的人」在一起。那么,什么才是「对的人」?「对的人」在哪里?如何吸引「对的人」?

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企业领导者应具备什么?

作为公司的CEO,应该为企业做出什么样的贡献?应该以什么标准对其业绩进行评判?企业的其他领导层和员工对其又有什么样的期待?这是我必须回答的问题,也是我需要解决的问题。

许多企业在回答这些问题时,都显得过于片面。

在过去的30年里,我与各种各样的企业CEO及其团队一起工作过,我自己也两次出任CEO的工作。在这些工作经验中,我感受到,在谈及公司CEO的工作贡?#36164;保?#26377;很多误解,尤其是从?#25945;?#30340;视角来看,经常会曲解对CEO的业绩预期。

业绩的确是一个根本性的职责,但是对于企业所要面对的不确定性而言,CEO的工作中还有一个更?#26377;?#35201;关注的内容,那就是不断丰富自己并不断学习,还需要更关注于对人的理解对人的提升和发展的理解

绝大多数企业领导者似乎都明白:如果企业没有一个强大的工作团队,没有合理的发展战略,没有一个可以负责执行的组织机构,那么企业就难以获得成功。

然而,建立和维持这些?#20013;?#35201;花费时间和精力。因此,领导者一方面要为企业增长和业绩负责,另一方面?#20013;?#35201;为组织?#20013;?#24615;和内在的能力负责,而后者关键就是如何与「对的人」在一起。

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企?#30340;凇?#22806;部不确定

需要「对的人」

为什么提出「对的人」这个概念?是因为除了企业外部的不确定性之外,企?#30340;?#37096;也存在诸多不确定因素,比如组织能力的构建、领导力的水平、业务活动是否围绕主要目标展开、内部是否协同一致、是否具有完成所有任务的能力等。

这些内部的不确定性,在今天更加明显会对企业的发展和外部竞争力产生决定性的影响。

所以,今天领导者需要做到以下几点:明确企业未来发展方向,协同内部的不同力量,重视组织成员的培养和发展,了解自己并丰富和超越自己,有坚定的价?#31561;?#21521;并能和成员取得一致

在一个外部环境充满高度不确定性的社会中,领导者需要付出更多的努力,想方设法在企?#30340;?#37096;构建更多的可确定性因素,比如构建企业要达成业绩所需要的组织能力。

正如我自己在企?#30340;?#37096;所做的那样,我要求自己要非常清晰地阐述公司未来战略的方向,要求公司内部要建立信任和绩效的文化,要求公司核心团队理解并能够传递转型和变革的要求。

一个适合的领导者,就应该帮助组织成员明确:外部环境变化时,我们知道如何做才能应对。

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「对的人」到?#33258;?#21738;里

?#20197;?#20570;公司战略转型,发现在公司的传统业务当中有几个领域需要增长新的能力,可是在这几个领域当中内部的人没办法帮我解决。

我们在全球范围内扫描,?#19994;?#20960;个合适的人,我就跟同事说邀请这几个人来公司,他们说很难。我说为什么?他们说这些人中,有三个已经谈了好几年,人家就是没来。

我?#30340;?#26159;方法不对,于是特设了一些特殊的职位,跟这三位拥有专?#30340;?#21147;的人沟通,按?#36134;?#20204;的想法去干,但是放在我们公司的体系上实现。

你要知道能人最大的需要就是自由,同时他们?#19981;?#25215;担责任、主动创新并自觉?#26376;傘?/p>

所以我只是请这些专业人士告诉我,做一个项目需要花多少时间、多少钱,要公司怎么配合,他们开出条件,公司满足他们。他们说不能全职,我说没有关系,最后发现他们?#36127;?#37117;成了全职,因为他们对目标和责任非常清楚,他们更在意自己的价值体现,更在意自己的贡献和声誉。

今天对组织的要求,并不是要拥有这个人,大家必须理解人的天性是向往自由的,这样想,你才可以真正跟对的人在一起。

同样,在做公司组织变革的时候,特别需要能够理解组织变革的内在逻辑,并有能力推动变革的人。

非常?#20197;?#30340;是,?#20197;?#32452;织内部?#19994;?#20102;这样的同事:当?#20197;?#24067;局几大特区同时转型调整的时候,有不少人告诉?#19994;?#25972;的步伐太快了,一定会失败,一定会出问题,一定会乱,一定会……

但同样有不少人,全力转型,克服各种困难,抛开自我界限,努力配合协同,快速恢复区域竞争能力,深入了解产品力的结构,从?#20998;省?#25104;本入手,?#26377;?#35843;和约束着力,仅仅两个月的时间就已经开创出了全新的局面,因为他们坚信聚焦区域的发展、聚?#26500;?#23458;价值的创造,一定会获得市场的认同。

我举身边的这两个例子,是想告诉大家,其实「对的人」可能在组织之外,也可能在组织内部,并不像大家想象的那样稀少,相反,只要把目标和责任明确下来,就会发现「对的人」,就可以因为与「对的人」在一起,创造出全新的价值。

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?#19994;健?#23545;的人」,需要新模式

所以,核心的问题不是「对的人」在哪里,而是如何界定需求与责任,如何判断目标和方向、技术的发展与变化,我们会面临许多关键性的问题,而所面临的不确定因素之多之大,胜过以往。

在不确定性面前,我们到底应该如何进行战略转型,以什么样的组织?#38382;?#28608;活创造力呢?我们要用什么样的方法集合发展要素呢?我们从哪里获得所需的资本,又往何处去寻找发展空间?#31354;?#23545;这些变化我们又该如何应对?

以上这些问题中的不确定性所带来的直接结果就是,对于人的要求越来越高,管理的难度越来越大。在这种压力下,目标与责任需要成为牵引的力量,只有当目标与责任清晰的时候,人们才会采取相应的行动,以应对这些变化。

当我们试图寻找「对的人」来解决公司面对的这些挑战时,需要在公司内部实行新的措施,需要能够激发出「对的人」,或者能够吸引到「对的人」,以确保他们能够有效地进行价值释放。

如果还继续沿用以往的管理模式与组织习惯,那就是毫无意义的。在新环境下,我们需要有更加宽阔的视野和胸?#24120;?#38656;要积极与「对的人」呼应,需要更加清楚地?#35813;?#26041;向,使责任和目标更加聚焦,这样就会发现「对的人」,从而让组织拥有面对不确定性的能力。

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作者:陈春花
来源:?#21495;?#33457;开