香港的投资人和CEO们普遍喜欢在马场谈生意。如果你去过香港马场,总会遇见这类疑问:“在赛马的时候,究竟是马重要,还是骑师重要?”

可将一家公司的商?#30340;?#24335;视作一匹赛马,而公司管理层就是骑师。好的骑师固然重要,但作用有限,关键是“谁在奔跑?#20445;?/p>

有投资人直言:“研究一家公司最重要的变量无非是三个,诚信、商?#30340;?#24335;、执行力。”三大变量中,只有商?#30340;?#24335;是具体而清晰可见的。

商?#30340;?#24335;呈现了企业如何生存,如何赚钱,现金如何进账,隐蔽的风险在哪里。

2019开年以来,亚马逊(Amazon)在市值突破万亿美元以后,一直处于新闻旋涡之中,外界其实有很多误解。如果你真看懂了Amazon的商?#30340;?#24335;,就不会怀疑它的伟大。

好的商?#30340;?#24335;往往是举世独有,竞争对手无法模仿。

如果还要加上一条,我认为,世界上最伟大商?#30340;?#24335;的核心“心法”就两个字——利他。

你给别人创造多大价值,你就有多大价值。 

利他:伟大商?#30340;?#24335;的核心“心法

众所周知,中国发展电商卖货业务的基础条件要优于美国。

因为美国多数地方是人群稀疏,中国则到处是人,很多地方是扎堆的人。越是人群扎堆,越是刺激商业繁荣。

中国“高人口密度的中心城市”数量规模世界第一,特别有利于阿里巴巴、美团、京东商城这些公司的发展。

统计数据显示?#22909;?#22269;200万人口以上的城市有4座,即洛杉矶、纽约、芝加哥、休斯顿。中国则有超过40座城市的中心城区人口在200万以上,人口基数足够的大,而且普遍向中心城市、城区中心扎堆,这让中国的跨区网购、本地服务可以成立——无论是外卖还是快递,包括共享经济里的很多产品,比如共享单车,拓展中国消费市场几乎是水到渠成的,因为成?#31350;?#20197;(被巨大、集中的消费人口)摊薄。

可是,Amazon?#20122;?#26494;占了美国、?#20998;?#29978;至印度电商市场的最大份额,反而“败退中国?#20445;?#24456;大原因是中国?#23601;?#30340;竞争对手太强、中国用户的消费习惯外国公司不好掌握。

不过,现在看来,这?#23478;?#32463;不重要了,Amazon早已不单是一个电商网站而已。

2018年,Amazon的营业收入高达2320亿美元,4倍于阿里巴巴(530亿美元),但两家公司的净利润相差不大,分别是101亿美元和92亿美元。FBA(基础服务)和AWS(云计算)贡献了Amazon绝大部分的利润,这些跟电商卖货已关系不大;阿里巴巴的利润来源主要是电商平台的销售额提点(跟入驻商家的销售分成)、流量导入(类似于广告收费)。 

哪怕都是电商网站,Amazon与阿里巴巴在商?#30340;?#24335;上是完全不一样的。

Amazon商?#30340;?#24335;的“核心”心法就是利他。

比如FBA业务(Fulfillment By Amazon),Amazon在拓展电商卖货业务的20年中,搭建了遍布全球的高效储货、?#31361;?#31995;统,OK,任何公司——不管你是IBM、惠普、戴尔还是一般中小企业、微型创业公司,只要你想在网上卖东西,一台大型冷柜或者一卷卫生纸,?#27982;还?#31995;,只要你接上Amazon的FBA平台,都可以帮你直接送达?#31361;А?/p>

FBA业务听起来特别高端大气,其实,就是Amazon将?#32422;?0几年来构建完善的储货、?#31361;?#31995;统,使之标准化、模块化、服务化,完全对外开放,?#21360;巴?#20840;利己”到?#24052;?#20840;利他?#20445;?#26381;务于所有企业用户。

那么,美国超过2000万需要卖货、?#31361;?#30340;各类企业,都可以成为Amazon的?#31361;В?#20139;受世界上最高效的?#31361;?#31995;?#22330;?/p>

比如AWS云服务,就像你要用水,不用?#32422;?#25171;井,只需安装几个水龙头;你要用电,不用?#32422;?#20080;发电机,只需几个插座、插?#26041;?#19978;就能通电。 

大概2003年左右,Amazon因为电商业务增长太快,公司原有的服务器资源?#36824;?#29992;了。

用户从选货到下单、付钱,系统越来越迟钝了,用户体验开始变差。内部团队想要做一个新项目,都要向技术中心申请资源。

这样,整个公司的运转效率下滑严重,就像被绑住手脚,公司上下怨声载道,用户也特别不爽。 

贝佐斯就在想,是否可?#28304;?#24314;一个“能力不受限制”的服务器系统,不仅?#32422;?#20154;可以随便用,也能对外开放,服务各类企业用户。

基于这一想法,Amazon费了很大力气开发了一套AWS云服务系统,而且?#21360;?#21033;己”到“利他?#20445;?#20219;何公司(包括通用电气、花旗银行)只要想在网上开展业务,就可以借助Amazon的AWS云服务,而不用?#32422;?#25215;受昂贵代价建服务器系?#22330;?/p>

时?#20004;?#26085;,贝佐斯基于广泛的“利他逻辑?#20445;?#23558;Amazon变成了一个?#23433;?#24231;型”公司,企业用户接上Amazon的各个服务平台,就能解决很多问题,便宜而且高效。

Amazon到?#36164;?#19968;家零售公司、技术公司,还是一家数据公司?

在我看来,Amazon更像是一?#19994;?#23376;商务时代的基础设施公司,只要有销售行为,它就可以凭借?#32422;?#21331;越的?#31361;?#20307;验无所不在。

如何建立“自我强化的良性循环”

Amazon成为今天一个万亿美元市值的电商巨人,最根本的动力引擎,是那个“自我强化的良性循环?#34180;?/p>

因为Amazon是世界上最大的电商网站,所以,很好掌握了“用户生态?#20445;?#28165;楚知道用户需要什?#30784;?#36825;一点很重要。

做过微软执行副总裁、百度?#20493;?#20107;长的陆奇先生说过,原本,Amazon技术?#23545;?#19981;如微软和Google,可是,Amazon竟能在AI(人工智能)产品上领先主要竞争对手。

“在人工智能的竞争过程中,更重要的,是把握正确的应用场景和生态系?#22330;mazon主要是找对了场景,找对了设备。”

早期的AI产品当中,只有Amazon推出的Echo(智能音箱)成功突围,一年可?#26376;?000万台。

为什么将AI系统置于音箱上可以获得商业成功?

微软和Google都犯了同样的错误——将重点放在?#21482;?#21644;PC上,比如微软把Cortana(微软小娜)直接?#24230;朧只?/p>

因为AI技术的最佳商业化方式,是打造生态系统,你面对Echo,嘴巴一张,Amazon网站上的所有品牌和产品,立刻对接你的生活方式。

而?#21482;?#21644;PC主要是对应手指的,不是对应嘴的。

Amazon透过多个不同方式,创造跟你打交道的机会,比如你可能同时是kindle、Echo甚至FBA的用户,于是Amazon就能从几个角度揣摩你、研究你,时间久了,就会比你?#32422;?#36824;了解你。

为什么阿里巴巴旗下?#24515;?#20040;多的“应用?#20445;?#38500;了基本的淘宝、天猫、芝麻信用和支付宝,更是将优酷网(视频)、饿了么(外卖)、闲鱼(二?#21482;?#25910;)、盒马鲜生(生鲜)、钉钉(办公)等等很多很多“应用”纳入一个生态体系?

因为这样,阿里巴巴就能全方位、多角度了解用户,得到“读人、服务人”的无与伦比的基础能力。这同样是Amazon的核心优势所在。 

Amazon越是透过很多“应用场景和设备(比如Echo、kindle)”接触用户,就越能深入了解用户,也就越能?#19994;?#23545;的应用场景和设备,越能“给创?#24405;?#26415;找准商业化的出口?#20445;?#36825;是一个“自我强化的良性循环?#34180;?#22312;这一点上,只有阿里巴巴是Amazon的真正对手。

其实,Amazon败走中国市场,绝不只是电商卖货业务输掉?#21496;?#20105;力,而是Amazon的生态优势在中国市场上几乎不能发挥作用。

不过,我还是认为,Amazon是一家伟大的企业,哪怕局部战场上输掉了,也丝毫不影响Amazon的伟大。

因为Amazon和阿里巴巴一样,真正?#19994;?#20102;伟大商?#30340;?#24335;的“核心”心法——利他。 

要真正做到“利他?#20445;?#23601;要真正读懂“他(用户)?#20445;欢显?#21152;与“他”打交道、了解“他?#34180;?#25571;摩“他”的角度和机会。

这样做的最大好处,就是建立“自我强化的良性循环?#34180;?#32473;创新找准商业化的出口?#34180;?/p>

(下载iPhone或Android应用“经理人分享?#20445;?#19968;个只为职业精英人群提供优?#25163;?#35782;服务的分享平台。不做单纯的资讯推送,致力于成为你的私人?#24378;狻#?/p>

作者: IMS创始人李檬
来源:李檬 (ID:imlimeng)